El futuro es digital, entonces, ¿por qué la estrategia nacional británica es una cascada?

El primer ministro describió recientemente a Gran Bretaña como “adicta a los bajos salarios”. Él cree que los bajos salarios están haciendo retroceder la economía, tanto que está haciendo retroceder el progreso tecnológico. Por ejemplo, Gran Bretaña es la única nación europea que ha eliminado sus lavados automáticos de automóviles y los ha reemplazado por lavados manuales.

No es difícil ver el mismo proceso en funcionamiento en la industria de la tecnología en general. La fácil disponibilidad de recursos extraterritoriales baratos puede producir un patrón similar de baja inversión, caída de los salarios y servicio de mala calidad. Pero aquí, lejos de dar marcha atrás, la política gubernamental está a punto de acelerar este proceso.

¿Qué viene primero, teoría o práctica? ¿Comenzamos una iniciativa elaborando un diseño y luego construyéndolo? ¿O deberíamos empezar por crear algo y mejorarlo a través de la experimentación abierta?

Resolución de problemas

Dos enfoques fundamentalmente diferentes para la resolución de problemas se han estado peleando por esta cuestión durante décadas.

En la esquina roja, está el desarrollo de productos ágil y esbelto, el diseño de servicios y la cultura de inicio. Nos dicen que comencemos con la práctica.

En la esquina azul, está la cascada o métodos de “producción en masa” de la organización tradicional. Nos dicen que comencemos con la teoría.

Quizás no haya sonado la campana final, pero el ganador final está claro.

Los tradicionalistas han estado contra las cuerdas durante décadas. Sector tras sector de la economía, las organizaciones que parten de la práctica han ido desplazando a las que empiezan por la elaboración de un diseño. Por eso llamamos al período actual la “era digital”.

Muchas organizaciones tradicionales están tratando de pasar a un modelo de práctica primero en respuesta, un proceso que comienza con un programa ágil o esbelto. Pero la mayoría descubre que su mayor desafío no proviene del programa en sí, sino de la cultura exterior.

La cultura de nuestras organizaciones, y la sociedad británica en general, antepone la teoría. Peor aún, cualquiera que sea el partido que haya estado en el poder, la deriva de las políticas públicas durante las últimas tres décadas ha sido fortalecer esa mentalidad. En otras palabras, como nación, estamos apostando nuestra apuesta por un luchador que ya está boca arriba en la lona, ​​siendo descartado.

¿Cómo nos metimos en este lío?

Métodos tradicionales

Hubo un tiempo en que esos métodos tradicionales impulsaron un cambio revolucionario. Desarrollado por Henry Ford a principios de los 20th En el siglo XX, los métodos de producción en masa dieron un salto tan grande en la productividad que rápidamente acabaron con las industrias artesanales que los precedieron.

Estos primeros triunfos empujaron la cultura de la producción en masa a todos los sectores económicos, incluido el gobierno. Esa cultura abrazó elaboradas jerarquías. Dividió a los trabajadores en dos grupos de pensadores y hacedores. El trabajo en la primera línea se hizo lo más simple posible y el poder se entregó a gerentes y administradores.

Los métodos de producción en masa dieron un salto tan grande en la productividad que rápidamente acabaron con las industrias artesanales que los precedieron.

Pero hacia finales de los 20th siglo, los problemas con este modelo se hicieron evidentes. Las organizaciones tradicionales desarrollaron productos de baja calidad y les resultó imposible responder a los comentarios de los clientes.

Los fabricantes japoneses, los desarrolladores de software estadounidenses y los pensadores del diseño escandinavos desarrollaron un modelo alternativo en respuesta. Esto fusionó el pensamiento y el hacer, poniendo la práctica en primer lugar. Promovió una nueva cultura que eliminó las viejas jerarquías y dirigió la atención de una organización al cliente.

Desde entonces, ese modelo ha creado muchas de las empresas más exitosas del mundo, pero este ha sido un fenómeno casi exclusivamente estadounidense: en el Reino Unido, el fenómeno digital todavía está frenado por la cultura de producción en masa.

Resistencia cultural

Las iniciativas que ponen la práctica en primer lugar tienden a encontrar resistencia cultural desde el principio. Esto comienza con la aprobación o el financiamiento, lo que requiere un plan de negocios que especifique el producto final y la fecha de finalización. Esa experimentación abierta termina antes de comenzar.

Dotar de personal a la iniciativa trae más problemas. Puede haber presión para utilizar una oferta de precio fijo. Nuevamente, los resultados de la investigación futura deben escribirse en la especificación antes de que comience la experimentación.

La cultura de recursos humanos y adquisiciones es otro obstáculo. A menudo son tan lentas que las iniciativas se ven obligadas a comprometerse con una etapa beta de un proyecto antes de que comience el alfa, aunque el objetivo de un alfa es dejar abierta la posibilidad de que la iniciativa se replantee o incluso se cancele.

Peor aún, muchas organizaciones ven un cambio de dirección como una admisión de fracaso, lo que hace imposible desafiar las suposiciones originales independientemente de los resultados de los experimentos. Los proyectos a menudo avanzan por su propio impulso, convirtiéndose en programas tradicionales con disfraces ágiles y ajustados.

Pero si nuestras organizaciones tienen una mentalidad de teoría primero, esto solo refleja la fuerza de esa perspectiva en la cultura exterior. Esas actitudes están profundamente arraigadas en la sociedad británica.

Por ejemplo, nuestro sistema educativo prepara a los jóvenes más capaces para el trabajo enviándolos a estudiar teoría durante tres años. Cuando llegan a la universidad, encuentran que los cursos con mayor contenido teórico tienen el estatus más alto y las materias prácticas el más bajo.

Las matemáticas puras tienen un estatus más alto que las matemáticas aplicadas. La ciencia tiene un estatus más alto que la ingeniería. Y todas estas materias tienen un rango más alto que las cualificaciones profesionales como los estudios empresariales.

En otras palabras, preparamos a los jóvenes para 40 años de actividad práctica en el lugar de trabajo enseñándoles que la actividad práctica tiene poco valor. No es sorprendente que muchos quieran trabajar lo más lejos posible de la línea del frente.

El meollo de la cuestión

Deberíamos haber aprendido nuestra lección aquí hace mucho tiempo: esta cultura ya ha arruinado nuestra economía una vez en la memoria viva. Los historiadores de la industria atribuyen el colapso de la industria británica en la década de 1980 a estas actitudes de los graduados universitarios.

Un influyente estudio del MIT de 1990 sobre la fabricación global explicó la caída de la industria británica de esta manera:

“Ninguno de los directivos ingleses compartía una concepción de gestión compatible con [successful production]. La gestión práctica no era atractiva para los ingleses de clase media que emergieron de un sistema educativo que los dirigió hacia el servicio civil, la ley y otros tipos de administración de alto nivel. No querían involucrarse en el meollo de la cuestión de ejecutar nada … La actuación de [English] Las plantas retrocedieron hasta un punto en el que un enorme abismo se desarrolló con la práctica. [elsewhere]. “

Deberíamos haber aprendido nuestra lección aquí hace mucho tiempo: esta cultura ya ha arruinado nuestra economía una vez en la memoria viva.

A pesar de esta historia, para los observadores extraterrestres, debe parecer que el objetivo principal de la política del gobierno del Reino Unido durante los últimos 30 años ha sido difundir esta cultura tóxica a la mayor cantidad de personas posible. La expansión masiva de la educación universitaria del 3% de participación en 1950 al 50% en 2018 ha expuesto a muchos más trabajadores a esta perspectiva.

También ha creado un enorme exceso de oferta de graduados orientados a la teoría y una oferta insuficiente de trabajadores de primera línea orientados a la práctica. A los arquitectos ahora se les paga menos que a los andamios, por ejemplo, aunque deben estudiar durante siete años. Según la Federación de Maestros Constructores, los yeseros, albañiles, plomeros y electricistas ahora ganan más dinero que los maestros, veterinarios, enfermeras y contables.

Nuestro enfoque ingenuo de la globalización también favorece el modelo tradicional. Trasladar el trabajo de primera línea a economías de bajos salarios es fácil para las organizaciones que ponen la teoría en primer lugar. Ya han separado el pensar del hacer. La subcontratación simplemente aumenta la distancia física entre ellos. Pero es mucho más difícil para las organizaciones que ponen la práctica primero en enviar su primera línea al extranjero. Necesitan teoría y práctica para desarrollarse juntos de forma iterativa en la primera línea.

Trasladar gran parte de la mano de obra práctica del Reino Unido al extranjero tiene el efecto secundario de proteger los modelos organizativos tradicionales de la competencia, al igual que la mano de obra barata protegió al lavado de autos a mano tradicional de la amenaza de la automatización.

Compromisos netos cero

Pero es la forma que están adoptando los compromisos netos cero del gobierno la que tendrá el mayor impacto a largo plazo aquí. Estos comprometen al Reino Unido no tanto a un futuro de teoría como a uno solo de teoría.

Los objetivos netos cero no incluyen las emisiones del trabajo enviado al exterior. Así que hay una manera fácil de conocerlos: simplemente envíe todo el CO2 trabajo práctico intensivo en el extranjero y dejar aquí su administración.

No importa cuán fuerte sea su compromiso con la ecología, esta estrategia es la peor de todos los mundos. Envía la primera línea al extranjero junto con sus trabajos asociados, mientras que ofrece pocos beneficios ambientales.

Según el Fondo Mundial para la Naturaleza, el Reino Unido parecía haber reducido sus emisiones en un 41% entre 1990 y 2016 con esta medida. Pero una vez que se incluyen las emisiones en alta mar, esta reducción cae a alrededor del 10-15%.

Una estrategia nacional de enviar trabajo de primera línea al extranjero, ya sea de codificación o fabricación, alterará profundamente el equilibrio de poder en nuestra sociedad. Hay pocas posibilidades de persuadir a una organización británica para que adopte un enfoque basado en la práctica cuando todos los trabajadores con experiencia práctica viven en Chennai, Shenzhen o Bucarest. Y buena suerte para que los votantes apoyen políticas que corrijan este desequilibrio una vez que la mayoría trabaje en empleos con seis grados de separación de la línea del frente.

Ya hemos tenido una vista previa de este futuro. Las políticas gubernamentales recientes siguen un patrón similar. El detalle de la licencia, las reformas del IR35 y las políticas de cierre funcionó a favor de los intereses de las “clases de computadoras portátiles” y en contra de los de los trabajadores de primera línea. Normalizan la gestión de cuello blanco o el trabajo administrativo mientras tratan a las personas a las que se paga por usar sus habilidades en la primera línea como aberrantes.

La lección principal de la era moderna es que las sociedades exitosas anteponen la práctica, pero la principal lección que los gobiernos del Reino Unido parecen haber aprendido es que la teoría es lo primero y la práctica se traslada al extranjero.

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