Asegurar que el trabajo híbrido funcione en la nueva normalidad

El creciente movimiento hacia el trabajo híbrido tendrá un gran impacto en la experiencia de los empleados en todos los niveles. Pero si la situación no se maneja con cuidado, el peligro es que conducirá a la desconexión emocional y al desinterés en un momento de escasez significativa de habilidades y lo que los expertos estadounidenses han denominado la “Gran Resignación”.

Un desafío clave en este contexto, dice Alexia Cambon, directora de investigación de la práctica de RR.HH. de Gartner, es simplemente la falta de coherencia que implica un cambio hacia patrones de trabajo más flexibles. Mientras que la experiencia del empleado y sus rituales eran muy similares cuando todos estaban en la oficina de nueve a cinco, cinco días a la semana, este ya no es el caso si trabajan desde diferentes lugares y en diferentes momentos. .

Pero esta inconsistencia de la experiencia puede llevar a percepciones de injusticia e inequidad, lo cual es tóxico en términos culturales. Como ejemplo de lo que esta situación puede significar en la práctica, Brian Kropp, distinguido vicepresidente de investigación de recursos humanos de Gartner, lo explica en el contexto del apoyo ofrecido al personal durante la pandemia.

En su discurso de apertura en la conferencia ReimagineHR de la firma de investigación y asesoría en septiembre, Kropp indicó que si bien el 64% de las organizaciones creían que habían invertido en iniciativas apropiadas para ayudar a los padres y cuidadores, menos de un tercio de esos empleados dijeron que realmente se sentían apoyada, y esa cifra se desplomó al 27% entre las personas que no brindan cuidados.

Un problema clave, según los psicólogos, es que las percepciones de injusticia se basan no solo en los niveles reales de apoyo, sino aún más en niveles relativos, dijo Kropp. “Entonces, parte de la diferencia en las percepciones con respecto a la flexibilidad adicional y el apoyo financiero brindado a los padres fue que los que no son padres se preguntaron por qué deberían tener que tomar el relevo cuando otras personas estaban obteniendo los beneficios. Se trata de comparaciones, y las comparaciones son importantes “.

Si bien esto no significa que todos los empleados deban recibir el mismo trato, sí significa que se les debe brindar más información para ayudarlos a comprender los fundamentos de la toma de decisiones. También significa que la justicia y la equidad deben estar integradas en la cultura de la empresa, de modo que dichos principios impregnen continuamente “toda la experiencia del empleado” en lugar de solo los “momentos que importan”. (ver cuadro a continuación), aunque, por supuesto, también son importantes.

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Una experiencia cultural cambiante

Otra consideración importante es que las culturas de la empresa, que tradicionalmente se basaban en interacciones cara a cara, están cambiando inevitablemente a medida que los colegas pasan menos tiempo juntos físicamente y más tiempo juntos virtualmente, y parece poco probable que esta situación cambie pronto. De hecho, la firma de investigación de mercado CCS Insight predice que, para 2025, las organizaciones habrán reducido su espacio de oficina en un promedio del 25% debido al trabajo híbrido.

Angela Ashenden, analista principal de la empresa para la transformación del lugar de trabajo, dice: “Incluso antes de Covid, solo el 50-60% de los escritorios estaban en uso al mismo tiempo, lo que es sorprendentemente bajo cuando se suponía que todos estaban en la oficina a tiempo completo. . Pero esos números bajarán considerablemente, lo que conducirá a una racionalización a medida que las organizaciones intenten reducir costos “.

Este movimiento ya está despertando el apetito por la renovación, sobre todo debido a un cambio creciente hacia el trabajo basado en actividades. Ashenden dice que este concepto, que ha existido durante unos 15 años y es probable que se convierta en la forma estándar de trabajo para 2024, implica proporcionar al personal una variedad de opciones de espacio de trabajo para adaptarse al tipo de actividad que desean realizar. Por ejemplo, al hacer una lluvia de ideas, pueden elegir un entorno informal de planta abierta y, para un trabajo más centrado, un cubículo.

Las innovaciones tecnológicas relacionadas en este contexto incluyen la introducción de sistemas de gestión de edificios para monitorear y optimizar cuánto, cuándo y cómo se utilizan áreas particulares de la oficina, sobre todo en un contexto de escritorio compartido. Teniendo en cuenta la higiene, los sistemas activados por voz también se están volviendo más populares para permitir que el personal ingrese a edificios, ascensores y habitaciones sin tener que tocar nada.

Pero estos cambios también afectan inevitablemente la experiencia cultural general. Por ejemplo, en un mundo laboral híbrido, pasar menos tiempo juntos físicamente puede dañar la lealtad y el grado en que los empleados se sienten conectados con sus colegas y la empresa.

Tal dislocación cultural también puede verse reforzada por los trabajadores híbridos que pasan menos tiempo en espacios de oficina “controlados por el empleador”, ya que están “mucho menos expuestos a la pieza de identidad cultural corporativa”, dice Cambon de Gartner. Esto significa que los empleadores deben evaluar si unir a las personas de manera más intencional que antes para ayudar a construir tales conexiones, o si necesitan encontrar nuevas formas de construir conexiones virtuales.

“Debido a que el espacio ya no será el impulsor dominante de la cultura, tendrá un impacto masivo en la experiencia de los empleados, por lo que los empleadores deberán repensar en qué debería convertirse el espacio y comprender qué impulsa las diferentes culturas de una empresa a otra”, dice Cambon.

Mientras tanto, para construir conexiones virtuales más efectivas, será necesario comprender cómo los entornos en línea cambian el comportamiento humano. Los gerentes también necesitarán orientación para ayudar a sus equipos a lidiar con dicho cambio, sobre todo en términos de bienestar emocional y sobrecarga virtual, aunque tal comprensión es actualmente un trabajo en progreso.

El poder de escuchar a los empleados

Sin embargo, para hacer las cosas aún más complejas a medida que las vidas personales y profesionales de los empleados continúan difuminando, está quedando claro que esperan que los valores de su empleador se vuelvan cada vez más “humanos”, dice Cambon. En otras palabras, la experiencia de los empleados ahora se crea menos por las “cosas” que un empleador puede dar, como una mejor remuneración, y más por los “sentimientos” que generan, como las oportunidades profesionales que hacen que las personas se sientan interesadas.

“Si nos fijamos en la Gran Resignación, se trata de que los empleadores no comprendan los sentimientos de las personas lo que está impulsando las salidas”, agrega.

Pero es aquí donde entran en juego las tecnologías de escucha de los empleados, que van desde las plataformas de participación de los empleados como Peakon hasta las aplicaciones de encuestas del personal como Glint. Su objetivo es ayudar a los empleadores a comprender lo que su personal está pensando y sintiendo y dónde la organización se está quedando corta. el objetivo es dar forma a la experiencia de los empleados de manera más eficaz.

Otro impulsor común detrás de la introducción de iniciativas de voz de los empleados es el deseo de mejorar la experiencia del cliente. Como explica Ashenden de CCS Insight: “Para mejorar la experiencia del cliente, es necesario mejorar la experiencia de los empleados. Ahora se entiende que no pueden tratarse como entidades distintas y que una impulsa a la otra, por lo que si obtiene la experiencia adecuada para los empleados, tendrá un impacto positivo en el cliente y aumentará la productividad “.

Por lo tanto, durante el próximo año, Ashenden espera ver un aumento en la inversión en iniciativas y tecnologías centradas en los empleados, como la plataforma de experiencia del empleado Viva de Microsoft, que reúne una gama de herramientas que respaldan todo, desde el aprendizaje y el desarrollo continuos hasta el bienestar y las comunicaciones de los empleados. .

Mai-Britt Poulsen, socia gerente de Boston Consulting Group en el Reino Unido, Irlanda, Holanda y Bélgica, también espera ver una creciente aceptación de herramientas que “suavizan la brecha entre el trabajo en línea y en persona”. Estos van desde plataformas de proyectos compartidos y sistemas de seguimiento de tareas y tiempo hasta aplicaciones de programación que muestran qué empleados en particular están dentro o fuera de la oficina.

Pero como señala Ashenden, la tecnología en sí misma nunca puede ser suficiente para crear una experiencia de empleado verdaderamente ejemplar.

“Sí, se trata de usar la tecnología como una herramienta para respaldar los procesos y aprovechar lo que la gente sabe, pero tiene que ir más allá”, dice. “Se trata de cambiar la cultura, la forma en que las personas trabajan juntas y la forma en que se organizan los equipos, de modo que operen de manera transversal a las empresas en lugar de en pequeños bolsillos departamentales, por lo que la mentalidad cultural tiene que cambiar, no solo las herramientas”.

Si bien muchas organizaciones están evaluando cuál es la mejor manera de comenzar su viaje aquí, pocas aún tienen que morder la bala porque introducir un cambio tan significativo es una tarea importante. Como resultado, la mayoría está dando pequeños pasos, y los puntos de entrada comunes son la introducción del aprendizaje continuo o la mejora de las comunicaciones, dice Ashenden.

Otro inhibidor es la falta de claridad sobre las implicaciones del trabajo híbrido y lo que realmente significa para la experiencia del empleado, lo que lleva a una “fase experimental durante al menos un par de años”, dice Cambon. Sin embargo, lo que es seguro es que “estamos entrando en una era en la que la flexibilidad es lo que está en juego”, dice.

“Esto significa que el control de los empleados sobre el trabajo y la jornada laboral será muy importante, pero la inconsistencia e inequidad del trabajo híbrido también significa que existe un potencial de desconexión y falta de compromiso”, agrega. “Por lo tanto, para garantizar una experiencia positiva para los empleados, se tratará de aprender a identificar y gestionar esos riesgos”.

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