Beneficios positivos en la nueva economía de la experiencia

En una época de gran escasez de habilidades, altos niveles de rotación de personal y una espiral de inflación salarial, crear una experiencia positiva para los empleados (EX) se está convirtiendo en una prioridad para los empleadores en su intento de retener el talento.

Según un informe de 2021 de la firma de asesoría Willis Towers Watson, un enorme 92 % de los empleadores de todas las industrias tienen la intención de priorizar EX durante los próximos tres años, en comparación con solo el 52 % antes de la pandemia.

En cuanto a lo que realmente significa EX, la empresa de investigación y asesoría de mercado Gartner lo describe como: “La forma en que los empleados internalizan e interpretan las interacciones que tienen con su organización, así como el contexto que subyace a esas transacciones”.

En otras palabras, se trata de cómo la cultura, las costumbres y los valores cotidianos de un empleador se traducen en la experiencia de la vida laboral de cada miembro del personal y cómo se sienten al respecto y reaccionan ante ella. Esto significa que hacer EX correctamente es importante no solo para reducir el riesgo de que los empleados se vayan, sino también para optimizar el rendimiento de la organización (ver el cuadro a continuación).

La importancia de la cultura y los valores

Crear un EX positivo no es una propuesta simple, especialmente en un entorno de trabajo híbrido, debido a los muchos elementos interrelacionados que lo componen.

Andy Brown, director ejecutivo de la consultoría de compromiso y liderazgo Engage, dice: “Hay una escalera de cosas que le importan a la gente, y buenos beneficios y un aumento de sueldo lo colocan en el primer peldaño en términos de retención. Pero para ascender en la escalera, entran en juego consideraciones culturales y basadas en valores más profundas, como el comportamiento de los líderes y las oportunidades de crecimiento y desarrollo”.

Proporcionar a los empleados de tecnología específicamente opciones efectivas de crecimiento y desarrollo hace que tengan 9,4 veces más probabilidades de quedarse, agrega Brown. Lo siguiente es tener un propósito y un valor de empresa inspiradores, lo que hace que la retención sea 7,8 veces más probable.

Mientras tanto, empoderar a los trabajadores tecnológicos para que tomen sus propias decisiones significa que estarán seis veces menos inclinados a renunciar, mientras que una comunicación clara y permitir la colaboración hace que tengan 4,1 y 3,2 veces más probabilidades, respectivamente, de quedarse.

Como señala Alexia Cambon, directora de investigación en la práctica de RR. Dicha elección incluye todo, desde el personal que trabaja principalmente en la oficina o en casa, viniendo a la oficina dos o tres días fijos a la semana hasta trabajar de manera flexible en términos de ubicación y horario.

Como resultado, Cambon dice: “Es por eso que a menudo hay cierta nostalgia por tiempos más simples en los que todos tenían la misma experiencia de empleado consistente, pero eso ya no es posible”.

Por lo tanto, cree que realizar análisis de segmentos utilizando herramientas de análisis de personas para comprender y actuar sobre los requisitos de los diferentes datos demográficos de los empleados y evaluar las tendencias relacionadas se está volviendo cada vez más vital, aunque es un enfoque que aún no se ha adoptado ampliamente.

“Así es como entenderá dónde están las brechas, las tensiones y las divergencias, lo que es importante tener en cuenta cuando está creando la experiencia de sus empleados”, dice Cambon. “Nunca podrá satisfacer a todos al 100 %, pero podrá identificar los ‘momentos que importan’ para cada segmento, lo que crea una mayor inversión emocional”.

Esos “momentos que importan” son momentos y eventos clave en el ciclo de vida de un empleado, como cuando los nuevos miembros obtienen su primer aumento de sueldo o los trabajadores más experimentados obtienen un gran ascenso.

Creando la experiencia del empleado

Otro componente crucial en el complejo rompecabezas de la experiencia de los empleados es la confianza. El problema aquí, dice Cambon, es que muchos empleadores enfrentan una “crisis de confianza”, que parece ir en ambos sentidos.

La investigación de Gartner indica, por ejemplo, que solo el 41% de los empleados cree que sus líderes generalmente actúan en su mejor interés, mientras que solo el 58% siente que sus líderes confían en ellos lo suficiente como para trabajar con flexibilidad sin abusar de la situación.

“Existe la creencia de que el trabajo híbrido crea nuevas tensiones, pero simplemente arroja luz sobre las tensiones que ya existían”, dice Cambon. “Hay un verdadero problema de confianza en muchas organizaciones, pero desarrollarlo es vital antes de que puedas pensar en crear una experiencia positiva para los empleados”.

Sin embargo, una organización que ha trabajado arduamente para que la experiencia de los empleados sea correcta es Larsen & Toubro Infotech (LTI). El secreto detrás de la creación de una experiencia positiva para los empleados es establecer una cultura que se centre en el bienestar del personal y en permitir que cada individuo aprenda y crezca, dice Sudhir Chaturvedi, presidente y miembro de la junta ejecutiva de LTI.

Con este fin, la empresa, que emplea a 47.000 personas en todo el mundo, introdujo dos enfoques filosóficos hace unos seis años: el concepto budista zen de shoshin y la noción del sur de África de ubuntu.

El concepto detrás de shoshin es el de tener una “mente de principiante”. Esto significa abandonar las ideas preconcebidas y estar abierto a nuevas ideas y posibilidades, un enfoque que ha demostrado ser valioso en términos de innovación en una empresa como LTI que tiene una “fuerte cultura de ingeniería” y se enfoca en resolver problemas, dice Chaturvedi.

Ubuntu, por otro lado, se basa en la idea de unión y que el sentido de identidad de un individuo se desarrolla en relación con los demás. En otras palabras, todas nuestras acciones tienen un impacto en otras personas y en los equipos más amplios, las comunidades y la sociedad en la que vivimos y trabajamos.

“A veces, las personas pueden tener un enfoque individualizado, especialmente si tienen un alto desempeño, pero la idea es que este desempeño significa poco a menos que todo el equipo tenga éxito”, agrega Chaturvedi. “Como shoshin, es algo que define nuestra cultura de aprendizaje”.

Esta cultura de aprendizaje también está respaldada por medio de un mercado interno que los empleados pueden utilizar para explorar posibles nuevas opciones de trabajo y trayectorias profesionales alternativas.

Mientras tanto, Shoshin y ubuntu también forman la base del “modelo pod” de la empresa para el trabajo de proyectos, que se presentó hace dos años y se enfoca en empoderar a los trabajadores. Entre ocho y 10 personas crean un equipo o grupo “autoformable”, que es responsable de sus propias actividades, entregas, vacaciones, etc. Cada grupo está a cargo de un experto en scrum y los miembros del equipo asumen diferentes roles, como programar un día y probar el software al día siguiente, según lo que se requiera para alcanzar sus objetivos generales.

“Contratamos a personas talentosas y bien educadas, por lo que queremos que decidan cómo trabajan y que se centren más en los resultados”, dice Chaturvedi. “En el pasado, la gente podía decir: ‘No es mi responsabilidad’ si algo no se entregaba, pero ahora la producción es su responsabilidad”.

Habilitación de un modelo ‘yin-yang’ de trabajo híbrido

Shoshin y Ubuntu también son la base de los cimientos del modelo de trabajo híbrido “yin-yang” de la empresa. Este modelo se basa en tres elementos: requisitos de los empleados centrados en la demografía y la etapa de la vida; comprender dónde tiene más sentido emprender diferentes tipos de trabajo; y la mejor manera de satisfacer las necesidades del cliente.

Estas consideraciones luego se usaron para crear cuatro personajes, que cada individuo adopta de acuerdo con sus pods para garantizar que se cumplan los objetivos del equipo.

La primera es la “oficina de trabajo”, que cubre actividades, como la colaboración o la formación, que se realizan mejor en un entorno de oficina. En segundo lugar está la “oficina del cliente”, que consiste en aquellas tareas que deben realizarse en el sitio del cliente. La tercera persona, “oficina en casa”, se relaciona con los empleados que quieren trabajar desde casa para concentrarse en tareas específicas y cumplir con los plazos. El último, “híbrido”, es permitir la flexibilidad entre trabajar en casa, en la oficina y en los sitios del cliente.

Pero para respaldar este tipo de enfoque, dice Chaturvedi, “es muy importante contar con la tecnología adecuada”, aunque señala que no necesariamente tiene que ser de naturaleza “innovadora”.

Para las comunicaciones, que incluyen el chat del director general y las reuniones mensuales de todos, la empresa utiliza Workplace de Facebook y Office 365 de Microsoft. Project Canvas se introdujo durante la pandemia como la plataforma de gestión de proyectos preferida, mientras que Microsoft Teams se implementó para complementar la de WebEx. software de videoconferencia, los cuales actúan como herramientas clave de colaboración.

En cuanto al secreto de acertar con este enfoque, Chaturvedi cree que se trata de definir claramente la “estrella del norte” de la empresa y comunicar claramente esta misión y propósito.

“Pero no se trata solo de que el equipo de liderazgo sea consciente. Todo el mundo necesita saber qué son las estrellas polares y qué significan para los empleados y el trabajo que realizan si realmente quieren consolidarse en la organización”, concluye.

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