Lo digital comienza en la sala de juntas

¿Qué significa para una empresa ser verdaderamente digital? Es un concepto del que es fácil hablar, pero difícil de definir.

Pero una cosa que une todos los negocios digitales exitosos que vemos es que la junta está impulsando la agenda tecnológica. Existe una cultura de conciencia digital y priorización que comienza en la parte superior y se retroalimenta.

Ya sea que una organización esté altamente digitalizada debido a la naturaleza de su negocio, o si la tecnología juega más un papel de apoyo y facilitación, las estrategias exitosas dependen de tener una junta con conocimientos digitales que lidere y dé forma a la agenda.

El hecho es que la mayoría de los miembros de la junta no tienen experiencia en tecnología y es posible que no se consideren bien equipados digitalmente.

Investigación del Harvey Nash Group con la London Business School realizado en 2019 encontró que muchos miembros de la junta carecían de confianza en torno a su conciencia y habilidades digitales. Si bien la innovación digital había ascendido a la cima de las agendas de los directorios, menos de la mitad creía que tenía las habilidades adecuadas para impulsar la transformación digital.

En el período transcurrido desde entonces, muchas cosas han cambiado, principalmente debido a los efectos de la pandemia. Covid naturalmente cambió las empresas hacia estrategias más basadas en lo digital. También cambió la forma en que trabajan tanto el liderazgo como el personal.

Todos se han acostumbrado más a usar plataformas en línea como Teams y Zoom y a colaborar e interactuar más digitalmente. Por lo tanto, es probable que si volviéramos a realizar la investigación ahora, la confianza habría aumentado. Sin embargo, a partir de nuestras interacciones con ejecutivos y no ejecutivos, lo digital sigue siendo un área de cierta inseguridad para muchos. Sería un miembro de la junta valiente que dijera que estaba completamente al mando de lo digital.

Desde nuestro punto de vista, si bien ninguna junta o individuo nunca tendrá el control total de lo que es naturalmente una fuerza disruptiva y de rápido movimiento, hay una serie de elementos clave para el éxito.

digitales para todos

En primer lugar, lo digital debe convertirse en una parte integral de cómo piensa y opera la junta y, por extensión, el negocio mismo. Debe haber un enfoque para garantizar que lo digital se integre e infunda en todos los aspectos de la estrategia de la organización, en lugar de ser un complemento separado. “Pase a la página 18 para ver la sección digital de nuestra estrategia” sería una señal de que una empresa probablemente estaba tomando el enfoque equivocado.

En segundo lugar, lo digital es algo de lo que todos los miembros de la junta deben ser conscientes. Puede que no todos sean expertos técnicos, pero todos deben comprender la importancia y relevancia de la agenda digital y cómo se aplica a su negocio.

Esto nos lleva a otro punto clave. Existe un debate perenne sobre qué figura(s) debe(n) estar en el directorio: el CIO, el CTO, el CDO, etc. Variará de una organización a otra y depende en parte de la personalidad. Es probable que casi todas las empresas necesiten a alguien en la junta directiva que “representa” la tecnología. En la mayoría de los casos, es probable que sea el CIO.

Generalistas amplios, no expertos limitados

Sin embargo, las juntas deben protegerse contra la opción predeterminada de tener un “experto en tecnología” al que todos recurran cada vez que un tema relacionado con lo digital aparece en la agenda. En lugar de ser una colección de expertos individuales, todos los miembros de una junta deben tener una buena comprensión estratégica de todas las áreas importantes del negocio: finanzas, ventas y marketing, clientes, cadena de suministro, digital. Las mejores juntas son un grupo de generalistas, cada uno con ciertas especialidades, que pueden discutir temas de manera amplia e interactiva, no una serie de expertos que toman la palabra por turnos mientras todos los demás escuchan pasivamente.

Se puede hacer mucho para aumentar los niveles de conciencia digital entre ejecutivos y no ejecutivos. Cursos de capacitación, seminarios web, autoaprendizaje en línea: todo esto debería estar en la agenda. Pero una de las formas más efectivas es tener expertos, ya sean internos o externos, que asistan a las reuniones de la junta para realizar sesiones de información sobre temas clave. Para algunos comités especializados, como los comités de auditoría y/o de riesgos, la incorporación de consultores externos, por ejemplo, en seguridad cibernética, es otra característica importante.

Lo digital como otra forma de disrupción

Todas las empresas buscan reforzar el conocimiento digital de sus equipos de liderazgo y la competencia por el mejor talento es feroz. Descubrimos que ayuda pensar de manera más amplia sobre a quién está buscando la junta. No tiene que ser un tecnólogo formal. Lo digital es realmente otra forma generalizada de disrupción.

Es probable que alguien que tenga experiencia en guiar a una organización a través de cualquier forma significativa de disrupción o transformación (comercial, operativa, regulatoria) tenga un conjunto de habilidades que esté en sintonía con el paradigma digital.

Una mentalidad de innovación en toda la empresa

Uno de los grandes premios de una junta con conciencia digital es que crea las condiciones para sembrar una cultura digital en toda la organización y fomentar una mentalidad de innovación y nuevas ideas. Para esto, los directorios obviamente deben asegurarse de que haya fondos suficientes, por ejemplo, invirtiendo en I+D. También es clave reconocer a las personas y equipos que están haciendo grandes cosas. Destacar los logros puede tener un poderoso efecto galvanizador.

Las juntas deben reconocer que el trabajo nunca se termina. La agenda tecnológica avanza constantemente y los enfoques digitales se utilizan de formas cada vez más innovadoras. Es un proceso continuo de mantener el ritmo y, de hecho, buscar formas de salir adelante y ser el disruptor que todos quieren ser.

Los autores son Magnus Tegborg y Catharina Mannerfelt, Alumni, Harvey Nash Group

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