Durante los últimos 13 años, Eric Muntz ha trabajado en Mailchimp, últimamente como director de tecnología (CTO). La empresa fue adquirida por Intuit en 2021 por 12.000 millones de dólares. Muntz ha cambiado de funciones recientemente y ahora es un defensor de la tecnología en Intuit Mailchimp.
Reflexionando sobre su experiencia en la gestión de equipos de ingeniería, Muntz conjetura: “Estamos tratando de hacer mucho trabajo y, al igual que en todas las tiendas de desarrollo de software, parece que no hay suficientes personas, por lo que la priorización es extremadamente importante. ”
Él cree que los equipos a veces pueden quedar atrapados en una rutina, donde no pueden trabajar de manera efectiva. Muntz dice que esto tiende a suceder “cuando el equipo comienza a ‘pensar en grupo’ demasiado o se vuelve temeroso, y tal vez paralizado, para tomar decisiones”.
Él observa que la capacidad de un equipo para tomar decisiones puede verse afectada como resultado. “Sus decisiones son vagas o no definitivas. Esa es una señal de que algo no está bien. Puede ser que los miembros del equipo no confíen en cómo el liderazgo percibirá si tienen éxito o fracasan”.
Un ejemplo reciente de cómo la aceptación de la alta dirección puede ayudar a la toma de decisiones en equipo se produjo cuando un cliente de Mailchimp se enfrentó a un retraso al tratar de enviar correos electrónicos a ocho millones de clientes. Al describir el problema, Muntz dice: “Tomaba dos o tres veces más que sus campañas normales. Habría tomado alrededor de 15 horas sacar esta campaña completa, lo cual no está bien. Eso no está listo para producción”.
Muntz dice que el equipo de ingeniería realizó algunos cambios de optimización en la base de datos y estaba bastante seguro de que la velocidad de envío mejoraría. Pero aún estaba enviando el correo muy lentamente, por lo que Muntz dividió el problema en dos equipos: uno encargado de rastrear activamente exactamente lo que estaba sucediendo, el otro encargado de examinar una idea potencial para paralelizar el trabajo para que pudiera funcionar. más rápido.
Él dice que el equipo de seguimiento identificó un código de aprendizaje automático de back-end que estaba ralentizando la carga de trabajo, mientras que el equipo de paralelización descubrió una manera de usar MapReduce en los ocho millones de registros.
Muntz admite que puede haber sido un poco arriesgado usar MapReduce para mejorar el rendimiento. “No teníamos mucha confianza en que sería seguro”, añade. “Fue entonces cuando intervine. Estaba ayudando con la situación de guardia y dije que estaba dispuesto a asumir la responsabilidad comercial dado que la situación no podía empeorar. Si salió mal, podríamos volver atrás”.
Contratación y aprendizaje
En cuanto a la creación de un equipo, Muntz dice que los líderes de TI deben apuntar a desarrollar un equipo completo y reclutar personas que llenen vacíos específicos en la experiencia. “Una de las cosas en las que realmente creo, y de lo que estoy más orgulloso durante los 13 años que llevo aquí, es nuestro programa de aprendizaje, que se creó para atraer a personas de otros departamentos a la ingeniería”, dice.
El programa acepta personas de otras partes del negocio y les otorga un puesto de tres meses dentro del equipo de ingeniería. Esto ayuda a las personas a decidir si quieren trabajar en ingeniería o prefieren su trabajo actual. Muntz dice que más de 70 personas en ingeniería comenzaron su vida laboral en Mailchimp en un departamento diferente.
En lugar de tener una forma prescrita de trabajar, Muntz cree en ofrecer un entorno de trabajo flexible que permita a las personas trabajar de la mejor manera. “No es lo mismo para todos”, dice. “Alguien podría querer subirse a la pizarra y escribir código, alguien más podría preferir hacer programación en pareja, y algunas personas podrían simplemente querer tener una conversación sobre arquitectura e infraestructura y cómo funciona”.
Muntz cree que es importante entender estas cosas durante el proceso de la entrevista. “Si hay un puesto y seis candidatos, queremos ver a las seis personas en su mejor momento”, agrega.
Construyendo equipos que funcionan
Pasando a la dinámica del equipo, Muntz descubrió que durante la pandemia, el software de conferencias como Zoom permitió a las personas que no se sienten cómodas ser la voz más alta en la sala para expresar sus puntos de vista. Uno de sus mejores consejos es usar la función de silencio.
“Una parte de la etiqueta es que todo el mundo está silenciado todo el tiempo, así que cuando dejas de estar en silencio, indicas que quieres hablar”, dice Muntz. También encontró útil la función de levantar la mano de la misma manera. “Alguien dirá: ‘Antes de seguir adelante, puedo ver que fulano ha levantado la mano’, y eso ha funcionado muy bien”.
Otra técnica que utiliza la recién nombrada CEO de Mailchimp, Rania Succar, es animar a aquellos que han estado más callados durante las reuniones a compartir sus puntos de vista.
Miembros del equipo minoritario
Muntz ha escrito ensayos sobre el tema de la diversidad racial y el mestizaje. En 2020, participó en “A Conversation About Race in Tech Culture”, un evento organizado en Facebook.
“Para hablar desde mi experiencia personal, mi padrastro es un empresario de software y es negro. No me veo muy negro. Soy medio negro, pero camino por el mundo siendo tratado como blanco”, dice. “Cuando comencé a trabajar en software, mi primer trabajo fue para él. Cuando la gente descubría que yo era su hijo, lo tomaban dos veces porque tenemos colores de piel muy diferentes. Pero todo lo que traté de hacer fue asegurarme de que se olvidaran de que estábamos emparentados. Solo quería que me trataran como a un colega”.
“Las inseguridades son creencias profundamente arraigadas que impulsan las acciones de las personas. Ojalá pudiéramos descubrir cómo hablar más abiertamente y hacer que estas cosas sean menos misteriosas”.
Eric Muntz, Intuit Mailchimp
Esto, dice, le dio una idea de cómo se debe sentir estar en una minoría en el trabajo, como una mujer en tecnología que está rodeada principalmente de hombres, o ser el primer miembro negro de un equipo de blancos, o el primera persona de origen hispano, o simplemente ser extranjero en un equipo “all-American”.
A Muntz le gustaría que la gente tuviera un debate abierto sobre la raza, la diversidad étnica, los sesgos negativos y positivos, y cómo se desarrollan estas cosas en un equipo de trabajo, tratando de cumplir un objetivo empresarial. “Las inseguridades son creencias profundamente arraigadas que impulsan las acciones de las personas”, dice. “Pueden ser desagradables o confusos. Ojalá pudiéramos descubrir cómo hablar más abiertamente y hacer que estas cosas sean menos misteriosas”.
Muntz cree que estas creencias profundamente arraigadas a menudo se arraigan cuando las personas son muy jóvenes. “Ciertamente no es el trabajo de un colega corregir esa creencia profundamente arraigada, pero creo que en una cultura empresarial realmente deberíamos tratar de tratarnos unos a otros como seres humanos”, dice.
Si bien hay personas que dicen que realmente no ven el color, para Muntz, esto no hace necesariamente mucho para abordar las inseguridades que las personas de las minorías a menudo pueden sentir.
Por ejemplo, a las personas les puede preocupar que les tome demasiado tiempo armar una “solicitud de extracción” para informar a otros sobre los cambios de código que se están realizando, o cuando confirman el código, se estresan porque puede ser rechazado. Si bien el código que no cumple con el nivel adecuado de calidad o sigue los estándares correctos debe rechazarse, como gerente, dice Muntz, “quizás sepa cómo me siento y enfatice que no lo estoy rechazando”.
No existe una bala de plata para resolver tales desafíos. Pero, como señala Muntz, tratar a las personas como seres humanos es el punto de partida. Comprender su motivación, como intenta hacer Muntz cuando busca ofrecer a las personas su entorno de trabajo preferido, además de ser consciente de sus inseguridades, es el paso más difícil que los gerentes deben tomar para construir un equipo coherente.