Aunque los miembros de las minorías étnicas constituyen una proporción mayor de la fuerza laboral tecnológica que el promedio en el mercado laboral más amplio del Reino Unido, la representación a nivel gerencial sigue siendo baja.
Esta situación se refleja incluso entre las empresas que se han adherido al Tech Talent Charter (TTC), cuyo objetivo es promover una mayor diversidad e inclusión en el sector. La última investigación de la organización encontró que las personas de color representan una cuarta parte de todos los profesionales tecnológicos entre las empresas miembro en comparación con el 18% en la fuerza laboral tecnológica más amplia y el 11% entre la población activa total.
Pero en el caso de los profesionales de minorías étnicas que ocupan altos cargos, la cifra de TTC casi se redujo a la mitad al 13%. Estadísticas anteriores de BCS, el Chartered Institute for IT, confirmaron tales hallazgos. Indicaron que mientras un poco menos de un tercio de las personas de color eran supervisores o gerentes intermedios, solo el 9 % tenía un puesto a nivel de director.
Esto es a pesar del hecho de que, en general, están mejor calificados, ya que el 85 % de los profesionales de minorías étnicas tienen un título o certificados de educación superior en comparación con solo dos tercios de sus colegas blancos.
Entonces, ¿qué está pasando aquí? ¿Qué barreras clave enfrentan las personas de color, qué les impide llegar a la cima y en qué medida los empleadores tecnológicos realmente comprenden y abordan los problemas que enfrentan?
Aimee Treasure, directora de marketing de la consultora de reclutamiento tecnológico Templeton & Partners, dice: “La conciencia del problema es mejor de lo que era, y las organizaciones están invirtiendo más, ya que la mayoría se ha dado cuenta de que la diversidad, la equidad y la inclusión (DEI) son importantes y necesarias para mejorar. la línea de fondo. El problema con el que están luchando hoy es el ‘cómo'”.
Es hora de que la tecnología se enfrente a verdades incómodas
Shereen Daniels, fundadora y directora general de HR Rewired, una firma de asesoría de recursos humanos con experiencia especializada en antirracismo, está de acuerdo en que la industria tecnológica aún tiene un largo camino por recorrer para poner en orden su DEI.
“La tecnología es similar a otros sectores en el sentido de que se ha convertido en una burbuja agradable y segura alrededor de DEI”, dice. “Nadie quiere hablar sobre el racismo y la discriminación porque es demasiado incómodo, pero esos son los problemas fundamentales que deben abordarse”.
En cuanto a cómo se manifiesta este racismo, ya sea consciente o inconsciente, Daniels proporciona un claro ejemplo. Cuando se les preguntó a los empleados negros de una empresa global de telecomunicaciones por qué luchaban por alcanzar posiciones de liderazgo, respondieron: “le están preguntando a las personas equivocadas”.
Daniels explica: “Dijeron: ‘Todo el mundo pregunta cómo es la vida para nosotros, pero no somos nosotros los que tomamos las decisiones. Tenemos que solicitar un ascenso X veces, pero una persona blanca solo recibirá un toque en el hombro y ni siquiera necesitará una entrevista, por lo que debe dirigirse a los gerentes y líderes de contratación y preguntarles”.
Treasure está de acuerdo en que los empleados de minorías étnicas enfrentan una variedad de desafíos en términos de progresión profesional, uno de los cuales se relaciona con lo que muchos empleadores denominan “ajuste cultural”.
“Se puede interpretar de muchas maneras, pero a menudo se expresa como ‘no es que no estén calificados, pero no los veo en mi equipo’”, dice. “Entonces, las personas basan las cosas en la cultura que ya tienen y tratan a las personas que no se parecen a ellos de manera diferente”.
La situación puede ser aún más problemática para los trabajadores tecnológicos nacidos fuera del Reino Unido. Un estudio reciente realizado por académicos de la IESEG School of Management en Francia, que se publicó recientemente en el Revista Internacional de Gestión de Conflictos, encontró que las personas con un fuerte acento extranjero a menudo se perciben como menos competentes que los hablantes nativos, un escenario que a su vez puede conducir a la discriminación y el conflicto.
“Si se percibe que eres diferente, incluso si el sesgo es inconsciente, es más difícil demostrar tu valía, especialmente si logras llegar a un puesto gerencial”, señala Treasure. “Otros pueden no estar acostumbrados a ver a miembros de grupos minoritarios en posiciones de poder, lo que puede conducir a mayores barreras para el éxito”.
Desafíos sistémicos de la DEI
Pero también hay otros problemas. Hallam Sargeant, director de diversidad de Avanade, una empresa de servicios establecida como una empresa conjunta entre Microsoft y Accenture, cree que muchos de los problemas que enfrenta la gente son sistémicos.
“Si te imaginas aguas subterráneas en las que ves uno o dos peces muertos, te preguntas: ‘¿Qué pasa ahí?’. Pero si hay una piscina con muchos peces muertos, pensarías: ‘¿Le pasa algo al agua?’”, dice. “Si el ecosistema de la empresa no está configurado para que prosperen los grupos subrepresentados, hay algo mal con el agua, no con los peces”.
Otro problema es que demasiados empleadores “enfocan la atención” en el reclutamiento de personas de color, pero no se esfuerzan lo suficiente para retener a los que ya tienen.
“La mayoría de las organizaciones hacen un buen trabajo a la hora de incorporar talento diverso, pero no tanto a la hora de garantizar que el ecosistema funcione”, dice Sargeant. “Llegar a un nivel de liderazgo sénior es generalmente un problema de tubería y, en la mayoría de las organizaciones, hay un precipicio, ya sea que estemos hablando de grupos subrepresentados o de mujeres”.
Daniels está de acuerdo: “Si se está dando palmaditas en la espalda por sus actividades de diversidad, pregúntese cómo se manifiestan en sus tasas de retención. Elimina la excusa de que todo se trata de la canalización de reclutamiento porque la retención también cubre cuestiones culturales y de comportamiento”.
No todos son lo mismo
Mientras tanto, otra consideración importante es que, aunque los miembros de las minorías étnicas tienden a ser discutidos como si pertenecieran a una sola categoría, el uso de términos generales enmascara la complejidad subyacente.
“En tecnología, los asiáticos están casi tan representados como los blancos en términos del porcentaje de la población que componen y el sector realmente les da la bienvenida”, dice Treasure. “Pero las personas de raza negra están muy poco representadas, por lo que los diferentes aspectos de la diversidad se enfrentan a barreras muy diferentes”.
La misma situación se aplica a las personas nacidas en el Reino Unido frente a los inmigrantes de primera generación, dice Amit Shanker, director ejecutivo adjunto y director digital del distrito londinense de Newham y Newham Sparks.
Como él señala: “Las personas pueden parecer similares, pero todos tienen contextos y desafíos ligeramente diferentes, por lo que no se puede simplemente agrupar a todos. Se trata de reconocer que si está empleando los colores del arcoíris, debe acomodar a todos desde una política de recursos humanos y una vista de visibilidad, etc.”
Esto incluye tratar de garantizar que existan modelos a seguir de alto nivel apropiados, sobre todo para ayudar a los colegas más jóvenes a comprender lo que se requiere para llegar a su puesto. “Si no ve personas como usted, no sabe qué camino tomar o incluso cree que es posible, por lo que la falta de progresión puede convertirse en una profecía autocumplida”, dice Shanker.
En cuanto a por qué las organizaciones generalmente comienzan a tomar medidas para abordar estos problemas, Daniels dice que generalmente es el resultado de varios factores.
“Están tratando de atraer una nueva base de consumidores, tienen problemas de relaciones con los empleados desafiantes debido a la discriminación o el racismo, o han tenido malas relaciones públicas en cosas como las redes sociales o Glassdoor”, explica. “Entonces están bajo presión para demostrar que están haciendo algo y ya no es suficiente decir, ‘Estamos comprometidos’”.
¿Qué pueden hacer los empleadores?
El primer paso para tomar una acción positiva, dice Daniels, es aceptar que, como en el resto de la sociedad, existen barreras estructurales para las minorías étnicas dentro de la organización. A continuación, es importante reconocer que dichas barreras deben abordarse en todos los niveles del negocio en lugar de simplemente delegar la responsabilidad a RR. HH. o al líder de DEI. Tanto los líderes como los gerentes de línea tienen un papel particularmente importante que desempeñar en este contexto.
“Por lo general, las organizaciones dicen que se toman en serio el racismo y se refieren a las políticas que indican que tienen un enfoque de tolerancia cero”, dice Daniels. “Pero si los gerentes ni siquiera pueden participar en una conversación con colegas sobre el racismo, tampoco podrán participar de una manera que haga algo al respecto.
“Las empresas tienen que ser más valientes a la hora de articular el comportamiento que quieren y no quieren ver, y también necesitan hacer que sus líderes rindan cuentas y pensar en cómo evaluar su desempeño para garantizar la inclusión”.
Otra consideración importante es comprender la experiencia vivida por los colegas, dice Sargeant.
“Todos venimos de diferentes orígenes y etnias, por lo que si todos recibimos el mismo trato, nunca funcionará, ya que algunas personas tienen una ventaja inicial en el viaje. Es por eso que tener conversaciones difíciles es tan importante cuando se trata de hacer que el ecosistema funcione: es parte de tener una mentalidad de crecimiento”.
Otro enfoque poderoso es introducir programas de tutoría para empleados dirigidos por personas de un origen o etnia similar a la de ellos, ya sea que dichos mentores trabajen dentro o fuera de la empresa.
“Ser asesorado por alguien que se parece a ti es muy poderoso y puede marcar una diferencia significativa en tu vida”, explica Treasure. “Ese tipo de comunicación dedicada uno a uno para hablar sobre las barreras que enfrentan las personas y las soluciones para ayudarlos a progresar en su carrera es clave”.
Aún más beneficioso es ser patrocinado por un líder senior. “Si alguien está dispuesto a patrocinarlo, está dispuesto a utilizar parte de su capital corporativo para responder por usted y decir: ‘Creo que tendrán éxito en un nivel superior’. Hace una gran diferencia”, dice Sargeant.
Pero Treasure cree que la industria de la tecnología aún tiene un largo camino antes de que el campo de juego esté verdaderamente nivelado para los profesionales de las minorías étnicas.
“Las cosas están mejorando. El liderazgo está mejorando, pero es muy lento: un movimiento equivalente a dígitos individuales a lo largo de los años. Por lo tanto, todavía queda mucho trabajo por hacer, incluso si la mayoría de las empresas en Europa occidental se han dado cuenta de que se debe hacer DEI si quieren mejorar el resultado final”, concluye.