Hacer que el trabajo híbrido funcione | Computadora semanal

Si bien se espera que la retención de empleados plantee un gran desafío en todos los sectores este año, será un tema importante para los líderes de la industria tecnológica.

Según una encuesta en línea realizada por Gartner en febrero de 2024, el 26,5% de todos los trabajadores del sector tecnológico están buscando activamente nuevos empleos, en comparación con una media del 21% del personal en otros lugares. Otro 46,6% de los empleados del sector tecnológico se consideran buscadores de empleo pasivos y estarían abiertos a la persuasión si les llegara la oferta adecuada.

Brent Cassell, vicepresidente de asesoría de Gartner, explica que la principal causa por la que hoy en día la gente deja a su empleador es la compensación, aunque este enfoque en el dinero no es “ni nuevo ni sorprendente”, dice. Igualmente predecible es que una mala gestión sea la segunda razón por la que un empleado renunciaría.

Sin embargo, bastante más llamativo es el tercer factor de retención de empleados: la estabilidad organizacional. Este factor ha experimentado el “cambio más dramático” en términos de clasificación en los últimos meses, señala Cassell. Le siguen las oportunidades profesionales futuras, los niveles de vacaciones y el desarrollo profesional.

“Aunque el primer y el segundo factor generalmente se encuentran entre los tres primeros, la estabilidad organizacional es mucho menos común”, dice Cassell. “Si bien los despidos masivos en la industria tecnológica en los últimos años son parte de ello, si se analiza tanto el sector como el mercado laboral en su conjunto, se han producido cambios significativos en cómo y dónde trabaja la gente, lo que los ha dejado desorientados. ”

Los trabajadores tecnológicos anhelan estabilidad y pertenencia

Cassell cree que sólo el 24% de todos los trabajadores híbridos o remotos se sienten actualmente conectados con la cultura de su empresa, y que el personal tecnológico tiene más probabilidades que la mayoría de trabajar de esta manera. Otro 15% de los empleados siente que su organización es menos predecible de lo que solía ser.

“En tiempos de cambio, los empleados anhelan una sensación de estabilidad y esa necesidad es particularmente aguda en la tecnología”, dice. “Es significativo porque aquellas organizaciones que ofrecen estabilidad ven un aumento del 51 % en el compromiso de los empleados, lo cual es una cifra enorme y habla de lo importante que es”.

Pero también señala que la palabra “estabilidad” no implica una “ausencia de movimiento”. Más bien se trata de lo que se describe como “movimiento controlado”.

“Por muy tentador que sea, no podemos frenar el ritmo del cambio en las organizaciones, pero podemos proporcionar a los empleados los apoyos que necesitan para afrontarlo. Esos asideros, particularmente en tiempos de cambios tecnológicos significativos, como los actuales, incluyen redoblar la capacitación y el desarrollo”, afirma.

“Esto ayuda a los empleados a sentir que sus empleadores tienen un plan para ellos y están invirtiendo en sus habilidades a largo plazo. Si a la gente le preocupa que sus habilidades se estén acumulando polvo, particularmente en un sector de rápido movimiento como el tecnológico, será más probable que se vayan”.

Cambiar las expectativas de los empleados

Andy Brown es cofundador y director ejecutivo de la consultora de liderazgo y compromiso de los empleados Engage. Él, al igual que Cassell, cree que si bien la industria tecnológica puede estar experimentando tendencias de talento similares a las del mercado en general, también está sufriendo sus propias presiones particularmente severas, lo que hace que la retención de personal sea “aún más intensa”.

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Por ejemplo, en términos generales, el tamaño del mercado laboral general del Reino Unido se ha reducido desde el inicio de la pandemia. Esto significa simplemente que hay menos personas disponibles para trabajar, especialmente en ambos extremos de la escala de edad, según la Oficina de Estadísticas Nacionales.

Pero también ha habido un cambio significativo en las expectativas de los empleados, especialmente entre los más jóvenes, lo que ha generado una brecha entre lo que los empleadores necesitan de sus empleados y lo que los empleados anticipan que obtendrán del trabajo.

“Los empleadores realmente no han cambiado lo que necesitan: productividad, compromiso, trabajo duro, resultados, servicio al cliente o prestación de servicios al cliente”, dice Brown. “Pero lo que realmente ha cambiado es lo que los empleados esperan de su empleador y cuánto están dispuestos a dedicar a su trabajo”.

Las expectativas comunes actuales incluyen horarios de trabajo más flexibles, trabajo híbrido cuando sea necesario y más opciones sobre el trabajo que realizan los individuos. “Pero si esto se compara con el deseo de los empleadores de ofrecer los mismos resultados y rendimiento, la brecha entre los dos está creando un desafío, y el resultado es el desgaste o la falta de retención”, dice Brown.

La situación es particularmente grave en el sector tecnológico debido a su grupo demográfico joven, ya que las expectativas tienden a ser más altas en este grupo de edad. Pero los mandatos de regreso al cargo sin explicación sobre el fundamento o los beneficios no han ayudado a mejorar la situación y pueden ser activamente contraproducentes.

Mandatos de RTO y escasez de habilidades

Como señala Brown, los empleados más comprometidos generalmente tienen muchas más ganas que otros de volver a la oficina. Una vez que lo hacen, sus niveles de compromiso tienden a aumentar aún más debido a la interacción con sus colegas.

“Entonces, si le explicas a la gente por qué tiene sentido regresar, ayudas a crear un círculo virtuoso”, observa Brown. “La gente está más comprometida y viene con más frecuencia, lo que significa que otros hacen lo mismo y la participación aumenta en todos los ámbitos. Pero eso no sucede con los dictados”.

Mientras tanto, otro factor estructural que afecta la retención de personal es la escasez generalizada de habilidades en la industria. Esta escasez es especialmente marcada en áreas como la inteligencia artificial (IA) y la seguridad de la información. A pesar de los despidos masivos de los últimos años, esto significa que la mayoría de las organizaciones todavía tienen lagunas de habilidades y no les resulta nada fácil atraer y retener la experiencia necesaria.

El resultado es una competencia constante en torno a los salarios, especialmente para los empleados de rango medio. Pero para empeorar las cosas, la escasez de habilidades también está creando una “fuerza laboral polarizada”.

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“Hay quienes tienen las habilidades adecuadas para el futuro y pueden exigir lo que quieran”, dice Brown. “Pero hay otro grupo que espera que su próximo empleador mejore sus habilidades y mantenga su experiencia al día”.

El problema es que esto puede crear una situación en la que todos los empleadores pierden. “O terminan pagando más de lo previsto por personas con habilidades o pagan [people] desarrollar habilidades que probablemente desaparezcan”, dice Brown. “No se puede ganar en tecnología en este momento”.

Retener a los mejores artistas

Un enfoque que hace que la cuestión sea menos espinosa es centrarse en retener a los mejores en lugar de a cualquiera. Estos “campeones” están muy comprometidos y son productivos y normalmente representan alrededor del 45% de la fuerza laboral.

Sin embargo, los dos grupos de mayor riesgo son los que se describen como “rehenes” (25%) y “desconectados” (10%). Los rehenes se definen como aquellos que no están comprometidos pero que están felices de permanecer en la organización a largo plazo. Esto se debe a que están bien recompensados ​​en comparación con el esfuerzo que realizan o no están dispuestos a renunciar a incentivos financieros, como acciones. La productividad entre este grupo puede ser hasta un 40% menor que la de los campeones.

Los desconectados, por otro lado, no están comprometidos ni son leales a la empresa y su liderazgo y, a menudo, se dejan llevar por un comportamiento similar al de un saboteador. Como tales, son muy críticos y se oponen a cualquier iniciativa de cambio.

“La gente tiende a fijarse en las tasas de retención y en cómo aumentarlas, pero ¿cuál es el punto de retener a aquellos que no están comprometidos o no rinden?” Pregunta Brown. “Hay que pensar más profundamente en la situación, ya que no existe una tasa de retención óptima; es más complejo que eso”.

Pero hay dos consideraciones clave al intentar retener a los empleados de alto rendimiento, cree Brown. La primera es generar confianza garantizando que la propuesta de valor de su empleador (PVE) coincida con la realidad cotidiana de los empleados. Esto es particularmente cierto en el caso de los nuevos miembros, que probablemente no se quedarán si hay un desajuste.

El segundo es garantizar que se establezcan los elementos básicos para cumplir la promesa de valor de los empleados. Estos conceptos básicos incluyen cómo se gestiona la empresa, cómo se manejan las comunicaciones y cómo se lleva a cabo el desarrollo del personal, así como los valores de la organización, teniendo claro cómo se espera que se comporten las personas en todos los niveles y cuáles serán las consecuencias si no lo hacen.

Como señala Brown: “Ahora los empleadores están bajo presión para crear una PVE que sea lo suficientemente pegajosa como para que la gente se quede”.

Convertir los valores en realidad

Susan Charnaux es directora de personal del proveedor de software de automatización de procesos empresariales Appian. La empresa ha duplicado recientemente su tamaño hasta las 2.300 personas debido a la expansión internacional y espera incorporar otras 150 personas antes de fin de año.

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Como resultado, se tomó la decisión de realizar una revisión para garantizar que su estrategia y sus valores fueran coherentes en toda la empresa, con el objetivo de “encontrar formas de unir a las personas y garantizar que tuviéramos cohesión cultural”, según Charnaux.

El primer paso fue capturar las declaraciones de valores de los fundadores de la organización que la han liderado desde su creación hace 25 años. Estos valores se condensaron en cuatro categorías: respeto; disidencia y resolución constructivas; trabajo hasta impactar (no completarse); y ambición (mejorar el mundo). Luego se discutieron con empleados de todos los niveles de la empresa mediante grupos focales y entrevistas para obtener sus opiniones.

“Escribimos los valores, los compartimos y los colocamos en varios lugares, como la intranet, pero en realidad se trataba de ‘¿Cómo podemos convertir esto en algo que hagamos todos los días?’”, dice Charnaux.

En relación con el respeto, por ejemplo, ahora se invita a los empleados a premiar a sus colegas con puntos de reconocimiento si actúan de acuerdo con los valores de la empresa. Un nuevo proceso de revisión del desempeño requiere que los gerentes evalúen a los miembros del equipo en función de competencias específicas alineadas con los valores de la empresa. También se solicita a los empleados que ilustren cómo lo demostraron en sus actividades.

Pero incluso durante el proceso de entrevista, se espera que los gerentes de reclutamiento tengan los valores en mente.

“Estamos escuchando a candidatos que se alinean con nuestros valores y que funcionarían bien en nuestra cultura”, revela Charnaux. “Queremos gente a la que le guste nuestra forma de trabajar porque, si no es así, es mejor saberlo desde el principio”.

Garantizar la resiliencia organizacional

Una última consideración en tiempos tan difíciles para la retención de talentos es posicionarlo de manera efectiva para garantizar la resiliencia organizacional. Brown se refiere a una empresa de tecnología que identificó las posiciones fundamentales en su negocio. Luego evaluó si estaban ocupados por las mejores personas y, en caso contrario, los transfirió a esos roles.

El segundo paso fue emprender la planificación de la sucesión. Esto se utilizó para mejorar las habilidades de los colegas y crear una “banca de talentos” compuesta por dos o tres personas debajo de cada rol crítico.

“La idea aquí era que si eran robados furtivamente, había un plan de respaldo, ya que uno de los miembros del banco podría ser trasladado al rol crítico que quedó vacante”, dice Brown.

La siguiente etapa fue identificar dónde estaba el grupo de “rehenes” más grande de la empresa y volver a involucrar a los miembros individuales o dejarlos ir. La fase final consistió en codificar cualquier mejor práctica de gestión interna para que otros la adoptaran y mejorar la PVE de la organización en el mercado laboral para atraer mejores talentos. Los datos se utilizaron en todo momento para informar la toma de decisiones y permitir el aprendizaje.

“Fue un enfoque bastante simple y bien pensado. Y tiene sentido porque lograr la atracción y retención correctas es importante en todos los sectores, pero tendrá un impacto aún mayor en la tecnología en este momento”, concluye Brown.

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