Transformación de la tecnología minorista: ganarse los corazones y las mentes de las salas de juntas

Como explica Errol Gardner, vicepresidente global de consultoría de EY, una firma multinacional de servicios profesionales, en un artículo invitado de TechTarget en abril, ahora es el momento de que el director de información (CIO) y el líder tecnológico influyan en el cambio empresarial.

“En la era de la IA generativa [artificial intelligence]5G y mayores inversiones en computación en la nube y perimetral, los CIO deben ser fundamentales para los esfuerzos de una organización para transformar y ofrecer valor a largo plazo”, escribe.

“El desafío es que los CIO y sus equipos a menudo se encuentran al margen al inicio de proyectos de transformación y nuevas iniciativas”.

Nos acercamos al final de la temporada alta de conferencias en la industria minorista, y muchas de las sesiones en estos eventos en todo el Reino Unido y en toda Europa cubrieron ese tema: ¿cómo los equipos de tecnología influyen en los corazones y las mentes en la sala de juntas?

Representantes de minoristas de todas las formas y tamaños han discutido el tema, y ​​sus ideas pueden resultar útiles para otros en la industria que actualmente se embarcan en sus propios viajes de transformación o que tienen dificultades para ser escuchados a nivel ejecutivo.

Hablando en IRX 2023 en Birmingham el 24 de mayo, el jefe de digital, clientes y datos de Selfridges, Giles Smith, habló sobre los beneficios de la tecnología y arquitectura “componible”. Es un enfoque de rápida evolución y rápido crecimiento, en el comercio minorista, para administrar y crear software, y tiene microservicios en su núcleo.

Smith se unió al grupo de grandes almacenes en mayo de 2022 procedente de la marca de lujo Burberry, donde había sido director de tecnología digital durante cinco años. Él había sido central en un proyecto de transformación allí que vio al minorista usar estos nuevos principios de ingeniería para crear una plataforma tecnológica y una experiencia web que no dependía de un gran sistema estándar de un proveedor, sino que comprendía lo mejor de Cree elementos para cada punto de contacto digital.

Junta y equipo de liderazgo

Según Smith, el uso de este enfoque de desarrollo significaba que la participación en la junta y el equipo de liderazgo de Burberry más amplio era crucial.

“¿Cómo hablamos en la narrativa de poder crear una función cinco veces más rápido y aumentar los ingresos en x? ¿Cómo hablamos en el idioma de un director digital, no de un arquitecto jefe o un CIO? Históricamente, todo ese ejercicio de RFP y caso de negocios ha sido muy ejecutivo y senior, y creo que le falta un truco”, dice. “Hay personas en su organización que son las que más sufren, algunos de los miembros más jóvenes del personal están sufriendo con [insufficient] herramientas.”

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Smith revela que el equipo de tecnología de Burberry comenzó a llevar a los miembros más jóvenes del personal a foros con el equipo de liderazgo, donde se les pedía que mostraran a todos cómo, por ejemplo, mueven el contenido en el sitio web del minorista.

“Fue una manera muy agradable de traer [together] un grupo más colectivo de personas con más funciones cruzadas y diferentes miembros de la organización para contar la historia de por qué esto es tan doloroso”, dice.

Sin embargo, este enfoque podría no funcionar en otras organizaciones, agrega Smith, y sería “arrogante” suponer que todos los minoristas podrían operar de esta manera y hacer uso de la tecnología componible. Reconoce que Burberry estaba bien posicionado para seguir este camino.

“En Burberry, entré en una organización muy madura en ingeniería y gestión de productos, y ágil”, dice Smith. “Había barreras mínimas sobre cómo construir tecnología de forma moderna. Estábamos eligiendo un integrador de sistemas y socios de ingeniería con la misma mentalidad que teníamos internamente.

“Si no tiene esos ingredientes hoy, creo que es un problema más importante que abordar que tratar de crear tecnología con un enfoque basado en microservicios, API primero, nativo de la nube y sin cabeza (MACH)”, agrega.

Compra de la sala de juntas

Smith sugiere que un escenario positivo para que la transformación digital tenga éxito comienza cuando el equipo de tecnología tiene la aceptación inicial de la sala de juntas, y luego la construcción puede ocurrir de manera incremental.

“La gente tiene miedo de un programa grande y largo que cueste mucho dinero”, dice.

“Si soluciona el problema más apremiante, puede ver que agrega valor para el cliente e, idealmente, no es el más complejo, por lo que puede generar credibilidad; creo que existe una oportunidad para obtener impulso”.

Por ejemplo, explica, arreglar el motor de búsqueda en el sitio web para ayudar a que las tasas de conversión aumenten en un corto espacio de tiempo puede convencer a quienes manejan los hilos del dinero para que sigan encontrando un presupuesto adicional.

Planificación de tres puntos

Un mes antes de IRX, muchos líderes de la industria minorista y tecnológica se reunieron en Londres para el Retail Technology Show en el recinto Olympia de Londres.

Simon Pakenham-Walsh, exdirector de tecnología de Sainsbury’s, exdirector de tecnología minorista y digital de Arcadia y ahora director de tecnología (CTO) del minorista de ropa de mujer Sweaty Betty, traza los planes de crecimiento digital de su empresa.

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Pakenham-Walsh se incorporó en abril de 2021 y, después de realizar la evaluación obligatoria de las inversiones tecnológicas existentes y potenciales, y luego de crear una hoja de ruta, supervisó algunos desarrollos significativos en 2022. El punto de venta móvil ahora está instalado en las tiendas, y el minorista ha construyó una capa de integración en línea que le permite desacoplar la arquitectura, similar a cómo Smith describió el enfoque de Burberry.

La llamada arquitectura web “sin cabeza” se instaló en el negocio estadounidense de Sweaty Betty, y el CTO informa que ha resultado en velocidades de carga de página un 70 % más rápidas en comparación con el sistema anterior.

El plan es que la empresa del Reino Unido haga lo mismo a su debido tiempo, pero otras ambiciones incluyen completar su plataforma de datos “y asegurarse de que la empresa tenga conocimientos de datos, para que sepamos qué vamos a hacer con la plataforma de datos y cómo estamos”. va a consumir los datos, ya sea desde una perspectiva de sistema o de informes”. Pakenham-Walsh también quiere aumentar la tecnología de marketing de la empresa para poder comprender mejor a sus clientes.

Hablando con los inversionistas y otras partes interesadas clave a través de grandes proyectos de tecnología, dice: “Debes hacerlo bastante simple, no porque no puedan comprender algo complejo, sino porque debes poder repetirlo una y otra vez. y sea realmente consistente en su mensaje. Mantenlo simple, mantenlo consistente”.

Pakenham-Walsh también sugiere que es importante que los jefes tecnológicos se mantengan firmes en las áreas en las que no quieren ceder.

“Creo en el ‘cambio de larga vida’ en las áreas clave de mi pila de tecnología”, dice. “No quiero un proyecto que se entrega y decimos ‘brillante, hemos entregado una plataforma de datos, podemos escapar, no necesitamos a nadie para respaldar la plataforma de datos y los informes funcionarán mágicamente para todos ‘.”

El CTO quiere incorporar una forma de trabajar en la organización que adopte el cambio y un enfoque que signifique que no solo se adquieren nuevas herramientas. Deben desarrollarse y las personas adecuadas deben incorporarse para usar la tecnología de las maneras más productivas.

“Una manera fácil de darle vida a los ejecutivos es mirarlo a través de varios niveles”, dice.

“A un nivel micro puedes ver que esto no está funcionando, y esta es la oportunidad que te estás perdiendo; en un nivel macro, puede decir ‘estos son nuestros competidores que lo están haciendo bien’ o ‘esto es lo que ha escuchado y así es como se puede relacionar con nosotros'”.

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Pakenham-Walsh también insta a los jefes de tecnología que buscan ejecutar nuevos proyectos de transformación o nuevos desarrollos digitales para “hacerlo procesable”. La junta debe recibir recomendaciones claras que vengan con una evaluación de riesgos y una comprensión clara de lo que se necesita de ellos, dice.

“Siempre me dijo alguien con quien trabajé en Sainsbury’s [to] tengo tres puntos”, añade Pakenham-Walsh. “Manténgalo simple, todos siempre van a captar tres puntos”.

Involucrar a los ingenieros

Gardner de EY habla de la necesidad de que los CIO “vean los elementos humanos de la transformación”, no solo la experiencia del cliente (CX) tan importante que están tratando de elevar con sus inversiones digitales.

El impacto que la tecnología tendrá en la experiencia de los empleados y los equipos que ofrecen ofertas de tecnología se encuentran junto a ese enfoque CX, explicó en su artículo invitado de abril.

Para Pakenham-Walsh, los minoristas deben crear equipos “expertos en tecnología”, pero estas personas también deben comprender los desafíos del negocio.

En Sweaty Betty hay equipos de tecnología fundacional, comercial y de clientes, todos con sus propios grupos de partes interesadas y tecnologías en las que centrarse. Según el CTO, hacer que trabajen “relativamente independientes” entre sí significa menos prioridades en competencia y “es más divertido si sientes que tienes más control sobre tu mundo y puedes cumplir con todo lo que tienes”.

Smith tiene una opinión similar. Dice que gran parte de la tecnología introducida en Burberry durante su mandato “realmente transformó la vida de los ingenieros”.

“Significó que estaban más empoderados, autónomos, tenían menos dependencias y las personas podían ver sus ambiciones e ideas realizadas en un tiempo más rápido”, dice. “Y lo más importante, los usuarios, [for example] los comerciantes y administradores de contenido necesitan las herramientas adecuadas para ser creativos en sus trabajos”.

Smith dice que las personas cuyas organizaciones quieren ser creativas y pensar en la marca y la elevación del producto a menudo pasan “nueve horas al día tratando de navegar por los tickets de TI solo para mover un banner de rojo a azul”. Eso debe abordarse si se va a producir una verdadera transformación en un negocio minorista. “La tecnología tiene que desempeñar un papel para el cliente, pero también debe desempeñar un papel para permitir que los equipos de la organización liberen su potencial”, dice.

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